Встречались ли Вам уверенные в своей компетентности руководители любого уровня, которые работу с коллективом выстраивают на следующих ложных убеждениях:
- Команда строится по одним и тем же правилам, будь то армия, предприятие или подворотня.
- Всем все поровну независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.
- Самоутверждаться за счет персонала не грех – меньше будут капризничать.
- Стравливать сотрудников друг с другом тоже не грех – будут присматривать друг за другом и меньше воровать.
- Уважение другого человека иллюзия – все держится на страхе.
- Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие – опасны.
- Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком поводке.
- Меньше знают – крепче спят.
- Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании – тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.
- Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений – не спорь!
- Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами – тот против нас.
- Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.
- Хороший сотрудник тот, кто постоянно говорит и демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой – непонятно, что у него в голове.
- Грубость и ложь тоже не грех – пусть зверьки знают свое место.
- Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.
- Замалчивание конфликтов – «лишь бы не вышло на поверхность».
- Любой сотрудник легко заменим – все равно они ничего не делают.
Не одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:
— руководителя презирают за его непоследовательность,
— количество конфликтов и краж растет,
— процветают правила «где бы ни работать – лишь бы не работать», «для чего говорить правду руководителю, который покупается на любую ложь», «если от меня что-то скрывают – значит, действительно, есть, что скрывать»,
— поддержание иллюзии работы «пока Вы делаете вид, что платите нам зарплату – мы будем делать вид, что работаем», «не высовывайся» и «все начальники сами знаете кто…».
— а латентные «скрытые» конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.
Все это симптомы терминаторного менеджмента и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А Вам …? Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как Вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно выживают из коллектива, потому что «кругом враги». Доходы снижаются, страх потерять бизнес растет. Такой вот «День сурка» или бег в колесе. Все как в библейской притче: «Боящийся в страхе не совершен в любви». Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встает вечный вопрос – «Что делать»?
Формирование здоровой команды строится на 2-х главных принципах:
— Во-первых, это личная ответственность за командный результат работы каждого сотрудника.
— Во-вторых, это мотивация каждого сотрудника на максимально эффективную работу для достижения единой командной цели.
Согласитесь – все предельно просто.
Тогда появляется следующий вопрос: «Как этого добиться»? Лично я предпочитаю командообразование, предложенное немецким психологом Клаусом Фопель. Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:
1 этап – Диагностика групповой динамики. На этом этапе необходимо выявить проблемы, возникающие во взаимоотношениях сотрудников и интегрировать в коллектив аутсайдеров. Изучается структура, глубина и потенциал доверия; структура власти и влияния в коллективе; выявляются история коллектива и его лидер
2 этап – Нормализация взаимоотношений. Здесь сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворенность и неудовлетворенность работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжается диагностика внутренней атмосферы. Сотрудников обучают продуктивному взаимодействию, исследуются отношение к профессии и работе, желаемая и возможная карьера и индивидуальный стиль работы.
3 этап – Организация работы коллектива. Идет анализ способов работы коллектива и разнообразия позиций по отношению к референтным людям, стиля руководства коллективом и причин:
— спада продуктивности, бойкота или апатии,
— увеличения враждебности и жалоб,
— нечеткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений,
— отсутствия активности и инициативы,
— зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.
4 этап – Подготовка к изменениям в составе или руководстве коллектива. На этом этапе изучают реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучают их расстановке приоритетов; диагностируют базовые ценности организации для активизации увлеченности и энтузиазма, уверенности и чувства безопасности сотрудников. Также исследуют степень вовлеченности сотрудников в коллектив.
5 этап – Эффективное функционирование коллектива как социальной системы. Исследуются притязания на власть в необычной ситуации и неформальные связи членов коллектива; идет работа над повышением работоспособности. Восстанавливаются лояльность и нейтральность руководителя по отношению к коллективу в целом.
6 этап – Четкое распределения и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:
— реорганизации или формирования нового коллектива,
— изменения перечня функциональных обязанностей или нарастания конфликтов,
— отсутствия четких ориентиров в работе или обсуждений с руководителем.
При этом исследуются причины тайной политики союзов и анализируется работа каждого сотрудника в отдельности.
7 этап – Компромиссы. Сотрудники совместно обучаются соотносить свои желания с общей целью коллектива и работать с конструктивными противоречиями, отказываясь от псевдорешений. Вырабатывается навык принятия адекватных решений, раскрывающий конфликты и избегающий ссор с учетом точки зрения других людей. Сотрудники также учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от других в своем профессиональном развитии.
Если Вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займет не более 9-ти часов. Исключение составляет 6-й этап – здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе – тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. «низы уже не хотят жить по-старому, а верхи еще не умеют управлять по-новому». Такие активные формы отдыха, как веревочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.
Благодарю Вас за внимание и в очередной раз желаю Вам на собственном опыте убедиться в необычайно высокой эффективности тренинговой формы работы. Удачи Вам и процветания Вашему бизнесу!
Лариса Дубовикова – психолог, бизнес-тренер.
тел.: 8 999 189 74 70; e-mail: 89991897470@mail.ru, https://trainingbusinesscoachru.wordpress.com/
